Практически в любом коллективе есть своя «звезда» («практически», потому что есть компании и службы в которых руководитель целенаправленно делает все для того, чтобы «звезд» у него в подчинении не было, но об этом в конце статьи).

Почему «звездить» – это плохо?

В нашем обществе понятие «звезда» и связанное с ним «звездное» поведение имеет негативный оттенок и часто ассоциируется с понятием «звездная болезнь». При этом в психологии под «звездной болезнью» понимается  деформация  личности с явно завышенным отношением к себе и искаженным отношением к действительности под влиянием успехов, в какой либо деятельности, проявляющаяся  социальной дезадаптацией (это частичная или полная утрата человеком способности приспосабливаться к условиям социальной среды) и ведущая к её деградации.

Между тем, если посмотреть на само определение понятия звезда (англ. — «star», фр. – «étoile»), то это всего лишь человек, достигший успеха в своей области, ставший широко известным среди самых разных слоёв населения и привлекающий повышенное внимание к себе. Поэтому слово «звезда» имеет свои производные, конкретизирующие область деятельности: «кинозвезда», «поп-звезда», «приглашённая звезда».

Казалось бы, что плохого в том, что вас будут называть «звездой», если вы действительно достигли успеха в том или ином виде деятельности? Однако даже по двум нижеприведенным высказываниям видно, что отношение лиц, действительно соответствующих вышеописанному определению понятия «звезда», очень негативное:

Алексей Живаев, победитель Кубка России и член сборной страны по сноуборду: «Звездить» – это плохо! Ведь звёзды тоже падают. Разные ситуации случаются: сегодня есть результат, завтра – нет. Никто не может дать гарантию, что ты будешь востребован еще долгие годы. В любом случае надо оставаться человеком!»

Актер Дмитрий Назаров: «Меня учили, что сколько бы ни было у тебя удач и как бы тебя ни хвалили — всегда полезно припомнить пять-шесть человек, которые лучше тебя, удачливей, талантливей. Ну а как иначе? Надо же как-то бороться со звездной болезнью. А уж «звездить» в кругу коллег — как минимум недальновидно. Завтра судьба может от тебя отвернуться, и станет стыдно. Да и вряд ли тебе простят».

В гостиничном бизнесе, отношение к «звездам» тоже далеко от позитивной оценки:

Денис, зам. директора гостиницы: «Завышенная самооценка, или, как я его называю, “комплекс звезды“ это неадекватная субъективная оценка человеком самого себя, искаженное (завышенное) представление о своих возможностях, способностях и т.п., стремление к максимально позитивной оценке своих поступков в любых ситуациях».

Алексей, директор гостиницы (бывший военный): «Про тех, кто «звездит» на работе я обычно говорю: «Одни амбиции, но никакой амуниции»».

Вместе с тем, возвращаясь к определению понятия «звезда», и рассматривая такого сотрудника как компетентного, грамотного специалиста, достигшего больших успехов в том или ином виде работ в рамках конкретного коллектива («первый парень на деревне») мы видим, что в вышеприведенных высказываниях смешиваются два понятия – «звезда» и «псевдо-звезда». И весь негатив в этих оценках связан именно со вторым типом сотрудников и свойственным им поведением.

«Звезды,, «звездушки» и «звездунята».

О различии к характеристиках «звезды» и «псевдо-звезды» верно сказал сатирик Михаил Задорнов: «Раньше на российской эстраде были «Звезды», а теперь «звездушки» и «звездунята»».

Рассмотрим, в чем же состоит отличие между «звездой» и «псевдо-звездой»:

Что делать с «псевдо-звездой»?

Конечно, проще всего – уволить такого сотрудника. Но все-таки прежде, необходимо  понять, можно ли использовать с пользой для гостиницы амбиции, стремление к лидерству и другие качества «псевдо-звезды».

Пример: молодой сотрудник службы приема и размещения постоянно «звездил», рассказывая о своей стажировке за рубежом в отелях данной гостиничной сети: «я был лучшим из нашей группы», «меня хвали сам генеральный директор гостиничной сети», «за рубежом эта работа выполняется совершенно по-другому» и т.д. В итоге руководитель предложил сотруднику подготовить презентацию по результатам этой стажировки. Первоначально сотрудник стал искать причины для отказа – «меня все равно не поймут, ведь они там не были» и т.д. Но постепенно втянулся в процесс подготовки своего выступления и подготовил достаточно интересное сообщение. Теперь его способности используются для обучения новичков стандартам обслуживания в данной гостиничной сети.

Вывод — развиваете в подчиненных их сильные стороны и используйте их по полной программе. Остальные навыки пусть будут на уровне приемлемости. Отслеживайте и пресекайте все проявления неконструктивного поведения сотрудников – «псевдо-звезд». Любой человек — существо научаемое, но научаемое медленно. Задача руководителя по отношению к такому сотруднику (и не только) определиться с тем, какое поведение сотрудника считать желательным и всячески  подкреплять такое поведение, используя стимулы, соответствующие индивидуальной карте мотиваторов сотрудника.

Руководитель должен последовательно, шаг за шагом формировать желаемое поведение. Смысл этого процесса состоит в том, чтобы выявлять мельчайшие склонности сотрудника к данному поведению и постепенно усиливать эти склонности до требуемой степени. Такая последовательность действий руководителя называется «последовательным приближением».

Специалисты выделяют в процессе формирования желаемого поведения сотрудника два аспекта: методы (поведение, которое следует выработать, и последовательность шагов, ведущих к выработке данного поведения) и принципы (правила, подкрепляющие то, как, когда и зачем нужно подкреплять такое поведение).

Главные условие формирования желаемого поведения — разбейте процесс на небольшие этапы, имеющие промежуточные критерии оценки. Каждый этап означает некоторое приближение к заветной цели, таким образом, что бы сотрудник мог достичь поставленных критериев оценки, приложив некоторые усилия (более эффективно использовать рабочее время, изучить какой-то вопрос, который ранее не знал и поэтому приходилось обращаться за помощью, повысить самодисциплину и т. д.). При этом следует учитывать, что усиление требований или изменение характера и объема работ должно быть таким, чтобы в большинстве случаев сотрудники в состоянии будут их выполнить, приложив некоторые дополнительные усилия (в идеале — это должно быть реально достижимо для 80-90% случаев).

Например, вы хотите, чтобы сотрудник не вовремя сдающий отчеты стал бы сдавать их вовремя. Начните с того, что все отчеты по работе, предположим, с корпоративными клиентами, он со следующего месяца будет сдавать вовремя. Добившись успеха с этим видом работ и подкрепив хорошую работу сотрудника «морковкой» из его карты мотиваторов, переходите к следующему шагу.

Талантам надо помогать, бездарности пробьются сами.

Как взаимодействовать с «звездой» и как ею управлять? Это, прежде всего, зависит от ваших личных целей в отношении такого сотрудника и общей корпоративной политики в гостинице.

Пример (не помню точно название команды): как-то дожидаясь одного опаздывающего игрока баскетбольной команды, журналист, находившийся в одном автобусе  с остальными игроками и тренером, спросил последнего: вы что всегда будете его ждать? На что тренер ответил: ЕГО – буду, но ни одного другого игрока – не буду.

В данном случае мы видим, что руководитель дал всем ясно понять: в команде есть только одна звезда и она всегда вне правил. Вернее это исключение тоже является правилом.

Если взять недавно показанный по телевидению фильм «Легенда № 17», то там, наоборот вся политика тренера Тарасова была направлена на то, чтобы сформировать команду. И когда Харламов впервые забил свой первый гол, именно поэтому тренер сказал: «ну и что, что ты забил, тройка то не работает» и долго потом учил свою «звезду» умению вести командную игру, а не «перетягивать одеяло на себя».

Право руководителя выбрать как первый вариант, например, у нас «звездный» шеф повар, или же прописать и реально поддерживать вот такие ценности в компании:

мы работаем коллективно. Вся атмосфера в отеле нацелена на коллективную работу и взаимопомощь.

сотрудники полагаются на сильные стороны друг друга и ставят коллективные задачи выше личных.

мы заботимся друг о друге, поощряем чувство общности и сплоченности, уважения и поддержки друг друга.

Как помогать звезде? Да прежде всего тем, что не мешать, другими словами, не организовывать его работу таким образом, чтобы у него не было возможности раскрыть свой потенциал.

Приведу пример: в ресторанную службу гостиницы четыре звезды взяли очень перспективного молодого кулинара, победителя регионального профессионального конкурса. При приеме на работу ему обещали возможность разрабатывать новые блюда и вносить изменения в меню, возможность использовать при их приготовлении дорогостоящие компоненты и т.д. Однако в действительности, ему пришлось стоять на «потоке», занимаясь неинтересной и монотонной работой. Понятно, что он вскоре уволился из этой гостиницы.

Таким образом для того, что бы поддержать «звезду» и с максимальной пользой для гостиничного предприятия использовать его потенциал, следует избегать следующих ошибок: при постановке задач «звезде» избегайте рутины и монотонности и не допускайте неиспользования или не полного использования тех качеств, умений и навыков, которые сам сотрудник считает важными.

Кроме того, следует помнить о том, что если потребность указанных сотрудников в уважении и признании не удовлетворена, они очень быстро теряют интерес к работе, что приводит к снижению их мотивации.

Контроль за «звездой»

«Звезда» являясь профессионалом порой знает особенности своей работы лучше, чем ее руководитель, особенно, если руководитель сам не прошел путь от рядового сотрудника данной службы или отдела до ее руководителя. Поэтому руководителю в отношении таких профессионалов не стоит тратить время на » контролерство».

Но и совсем уходить от контроля не стоит, думая, что раз профессионал, то сам все знает и понимает. Во-первых, просто потому, что отсутствие контроля в отношении даже самого лояльного и честного сотрудника приводит к тому, что он начинает совершать неблаговидные поступки. А во вторых, у профессионала есть те виды работ, которые он любит и они ему интересны, а есть такие, на которые он не хочет тратить свое время по тем или иным причинам. В третьих, у «звезды» может быть свое видение того, как решить поставленную задачу, отличное от того, как руководитель это  запланировал. Поэтому «звезде» надо ставить репейные точки контроля, чтобы вовремя отследить уход от траектории выполнения задачи по «сценарию» руководителя.

Отсутствие контроля, наряду с другими просчетами, может приводить к проявлению проблемного поведения такого сотрудника.

Приведу пример: руководителем отдела продаж и бронирования в гостинице был назначен сотрудник, который делал наилучшие индивидуальные продажи (назовет его Мурадом). После его назначения, результаты продажа ухудшились, пошли жалобы от клиентов и сотрудников других отделов на не выполнение тех или иных требований и распоряжений. Изучение ситуации показало, что еще до назначения Мурада руководителем отдела, он неоднократно подвергался критике непосредственного руководства и руководителей других служб, и даже административным наказаниям в виде предупреждений и штрафов. Однако, высокие показатели его работы за счет умелого владения приемами активных продаж и личного обаяния, а также родственные отношения с заместителем директора гостиницы привели к тому, что на эти его отклонения от принятых норм поведения «закрыли глаза» и Мурада повысили в должности. Сотрудник воспринял такое повышение как признание своей исключительности и вседозволенности. В соответствии с этими принципами он и  стал выстраивать свою кадровую политику. В итоге было принято решение об увольнении Мурада из гостиницы.

Если звезды загораются, значит это кому-то надо?

Нужны ли вам «звезды» в коллективе и надо ли выращивать и поддерживать собственных «звезд»? Прежде, чем ответить на этот вопрос, следует вспомнить о том, что иметь «звезду» у себя в подчинении может только руководитель — «звезда». Вот почему некоторые руководители, не вполне уверенные в своих силах, едва завидев признаки загорающейся «звездочки», делают все, для того, чтобы от нее избавиться, или погасить любые «звездные» порывы.

Но и перегибов в другую сторону  — подбор одних «звезд» и «звездочек» тоже не следует делать. В одной известной мне малой гостинице новому директору был дан определенный карт-бланш в наборе специалистов и соответствующий бюджет. В итоге он набрал много известных в своей профессиональной сфере сотрудников, но сработаться они не смогли. Коллектив постоянно «штормило», велась лидерская борьба. В итоге методом «проб и ошибок» директор гостиницы пришел к осознанию того, что доля звезд в коллективе должна быть не более 10% (этому, кстати, соответствуют и результаты научных исследований).

Об этом соотношении в любом коллективе уже давно сказал известный французский поэт и режиссер Жан Кокто: «человечество состоит из горстки тех, кто бежит впереди, великого множества тех, кто бежит в середине, и неисчислимого множества тех, кто плетется в хвосте».

Таким образом, при условии создания эффективной системы развития звездных сотрудников, контроля за их деятельностью и соответствующего подкрепления желаемого поведения, можно извлечь максимум пользы от работы в гостинице «звезды».

© Наталья Зайцева
Опубликовано в журнале «Пять звезд», № 5-6, 2014 г., с. 30-33