Деловая презентация дорогих или сложных товаров и услуг — непростая задача. Продвигая нечто новое и дорогое, мы сталкиваемся с мощным барьером критичности. Барьер стал ещё выше из-за сложностей в экономике. К категории дорогих продуктов и услуг можно отнести организацию крупных корпоративных мероприятий с бюджетом от 500 000 рублей до нескольких миллионов, индивидуальные тренинги для топ-менеджеров с бюджетом свыше 100 000 рублей, продажу промышленного оборудования или индивидуальных IT-решений с многомиллионными ценниками и тому подобное.

Обычно для продажи таких услуг используется популярная модель «Продажа решения». Её суть в трёх блоках: выступающий описывает ситуацию (как обстоят дела на рынке), указывает на проблему (какие угрозы для компании существуют) и предлагает своё решение (продукт или услугу). Однако если ставки высоки, блоков «ситуация — проблема — решение» будет недостаточно. Я предлагаю усилить модель дополнительными блоками, которые сделают вашу презентацию по-настоящему экспертной. Сначала я опишу классическую структуру, а потом расскажу о девяти усиливающих блоках, которые сократят сомнения ваших потенциальных покупателей.

3 классических блока презентации

Ситуация. Вы описываете текущую ситуацию — по рынку или компании, по отрасли или региону, в зависимости от вашей темы и решения. Используйте только неопровержимые и хорошо известные факты, не давая никакой личной оценки. Описание ситуации помогает установить связь с аудиторией: вы с ними в одной лодке.

Экономический кризис — богатая почва для поиска примеров. На нашем рынке тренингов можно говорить о том, что корпоративные бюджеты на мероприятия для персонала снижаются и одновременно растёт потребность в более профессиональных кадрах, способных предлагать эффективные решения. Эти противоречивые тренды очевидны большинству руководителей.

Описывайте ситуацию кратко. Экспертная аудитория не любит размусоливания общеизвестной информации. Одна-две фразы — этого достаточно.

Проблема. Вы рассказываете о проблеме, которая вытекает из сложившейся ситуации. Заранее изучите потери и достижения потенциального клиента, чтобы оперировать фактами. Если нет конкретных данных по клиенту, приведите данные по рынку.

Проблема может обращаться к одной или нескольким бизнес-потребностям (по Рудольфу Шнаппауфу, бизнес-тренеру и автору книги «Практика продаж»): безопасности, прибыли, престижу, комфорту. Будьте осторожны, потенциальные клиенты могут воспринять резкое описание проблемы как критику их управленческих решений.

Решение. Вы говорите о свойствах, преимуществах и выгодах вашего предложения. Здесь к цифрам и фактам можно добавить личную позитивную оценку.

Итак, это стандартные блоки классической структуры. Их можно усилить, добавив экспертные блоки.

9 усиливающих блоков

Возможные последствия. Рассказав о проблеме, поговорите о других вероятных проблемах в будущем. Если угрозы неочевидны, допустите предположение, что при таких-то условиях проблема углубится или станет хронической. Мы сгущаем краски и показываем, как одна болячка может повлечь за собой расшатывание всей системы: «Если не решить проблему сейчас, то чистые потери к концу года могут составить 120 млн рублей, и это при условии, что динамика останется прежней».

В российском представительстве одной крупной автомобильной компании очень долго шли к идее внедрения программного обеспечения для расчёта и ведения сделок по лизингу. Долгое время все процедуры (от расчётов и до оформления договоров) велись менеджерами вручную. Стоимость разработки софта составляла миллионы рублей, а позиция руководства была проста — лучше нанять несколько дешёвых исполнителей. В процессе переговоров клиента удалось убедить в обратном. Поставщики софта вместе с представителями компании посчитали, что из-за ошибок и задержек компания заключает в месяц на 10–20% меньше сделок, чем может. А это потери в несколько миллионов рублей в месяц. На фоне таких расчётов несколько миллионов рублей за софт, ускоряющий работу, уже не показались серьёзной суммой.

Неработающие решения. Чтобы отсечь альтернативы, вы должны сказать, что на пути поиска решения проблемы исследовали возможность А, протестировали продукт Б, и они не подошли по объективным причинам. Называйте эти причины: слишком дорого, неоправданные затраты времени и т. д.

Риски и их решения. Если вы скажете, что рисков в проекте нет, — это не воспримут серьёзно. В презентации смело озвучивайте риски и то, как вы планируете их страховать: «Есть риск, что у нас не хватит человеческих ресурсов для локализации проблемы. Тогда мы можем отдать часть работ на аутсорсинг компании Z, которая очень хорошо зарекомендовала себя в подобных проектах на нашем рынке».

При разработке мобильного приложения всегда есть риск, что продукт будет проходить долгую и мучительную проверку в App Store. Правильные разработчики всегда озвучивают такие риски заранее, чтобы создать у клиента ощущение «контролируемого хаоса».

Шаги реализации. Когда мы говорим о новых идеях и продуктах, аудитория беспокоится: а не внесёт ли их внедрение хаос в устройство компании? Вы должны показать чёткие и понятные шаги реализации проекта и продемонстрировать, как можно адаптировать вашу идею под нужды компании. Это даст психологический эффект: когда рассказывают об алгоритме внедрения, создаётся впечатление, что решение о сотрудничестве уже принято и осталось договориться о технической части вопроса.

Излишняя детализация не рекомендуется. Если вы человек со стороны, это могут воспринять как покушение на суверенитет компании клиента.

Отзывы, тесты, опыт. Если вы уже делали такой или похожий проект — это замечательно. Если не делали, но рынок знает похожие успешные примеры — тоже хорошо. Рассказ об успешном опыте значительно снимает тревогу аудитории.

На крупных проектах, связанных с инновациями, предпочтительно делать «пилоты» на отдельных территориях: протестированные идеи лучше, чем идеи на бумаге. Вспоминается мой опыт работы с новаторами нефтегазодобывающей отрасли: там все защищаемые проекты проходят пилотное тестирование на точках добычи, а потом выводы экстраполируются на всю компанию.

Что говорят специалисты. Апелляция к экспертному мнению — проверенный приём. Если вы хотите усилить этот блок, попросите обратную связь: что, по мнению эксперта, необходимо улучшить в проекте? Внесите рекомендованные изменения. Всем нравится, если к продукту приложил руку кто-то из великих. Например, стартап по развитию ментальных способностей Wikium с самого начала апеллирует к авторитетным мнениям: во всех своих материалах он указывает, что проект сотрудничает с Microsoft, МГУ, Агентством стратегических инициатив (правда, глубина сотрудничества неясна).

Расширение границ выгоды. Некоторые хорошие идеи отклоняют, невзирая на их потенциальную выгоду, скорее по субъективным причинам. В риторике есть инструмент, который помогает повысить шансы на преодоление такого барьера. Вы должны показать выгоды не только для той аудитории, которую сейчас убеждаете, но и для всех, кто находится с ней в отношениях. Опишите, что получит команда, филиалы, клиенты, партнёры, поставщики.

Вернусь к примеру о софте для автомобильной компании. Помимо финансовой выгоды в процессе переговоров были озвучены и другие: возможность сократить число сотрудников и поставить под контроль рабочие часы (рутина, выполняемая вручную, отнимала на два-три часа больше времени, что увеличивало длительность рабочего дня), одобрение головного офиса (в других странах подобный софт уже работал, нельзя было отставать и показывать себя ретроградами).

Что станет возможным. Этот блок идёт в конце нашей презентации. Какие перспективы откроет реализация вашей идеи в будущем? Вы предлагаете стратегическое видение, а не просто выгоду в ближайшие годы. Например, одна йога-школа продвигала услугу занятий йогой в офисах во время обедов и после работы. Перспективы и возможности были главными акцентами в презентации услуги: сотрудники школы рассказывали о прекрасном тонусе сотрудников, здоровом корпоративном духе и даже возросших продажах. Всё это ожидало компанию, которая согласится устраивать йога-классы на своей территории.

История отношений. Если вы уже раньше работали с этой компанией, то одной фразой должны проговорить, что и в этот раз сделаете вместе что-то интересное и полезное. Есть соблазн напомнить о позитивной истории взаимоотношений в начале презентации, но это может вызвать сопротивление у скептически настроенной аудитории.

Большинство рекомендаций по презентациям опираются на то, что выступление должно быть коротким: 10–15 минут. Внимание действительно теряется после этого порога. Но если говорить о дорогих и инновационных проектах, инвестициях, решениях, то регламент таких презентаций может составлять 40–90 минут. Мои коллеги добавляют интерактивные блоки и мозговой штурм, чтобы аудитория не только слушала, но и участвовала.

© Рустам Серебряков