То, что корпоративное счастье в виде эффективности и производительности сотрудников лежит в сфере внутренних ресурсов людей, выполняющих определенные функции, конечно неоспоримо. Но пока создание «центра развития внутренних ресурсов» является предметом споров. Сторонники говорят про потенциал, который может быть раскрыт инструментами, отличными от принятых в отделе обучения и развития. На их стороне удачные примеры применения этих инструментов. Против них утверждение, что внутренний ресурс развивается только внутренними побуждениями (как в анекдоте, лампочка должна хотеть измениться). Ведь по сути, воздействуя на внутренний ресурс внешними стимулами, мы преобразуем его, а не развиваем.

Как и в любом другом споре, истина где-то посередине. В этой статье мы попробуем разобраться, как создать «центр развития внутренних ресурсов», каковы его цели, какие возможности он открывает перед компанией и что является результатом его успешной работы. Для этого Директору по персоналу и руководителю компании предстоит ответить на пять ключевых вопросов,

Как внутренний потенциал сотрудников связан с результатами работы компании?

Первый вопрос, на который компания должна ответить, это каковы стратегические задачи и какая роль отведена в них персоналу. Например, компания планирует региональное продвижение. Первый вариант — она систематизирует деятельность всех подразделений и выводит на первый план аналитические способности сотрудников, скорость и верность принятых решений. В этой ситуации акцент делается на системе, а не на людях. Во втором варианте мы ищем новые, нестандартные методы и подходы для продвижения. Тогда нам необходимо опереться на наших сотрудников, хорошо знающих и понимающих систему, но получить от них совершенно новый, незаурядный опыт.

«Центр развития внутреннего потенциала» может стать или одной из стратегических инициатив компании или дополнительной статьей расходов HR департамента. Он будет практически бесполезен в компаниях, ориентированных на систематизацию. И будет великолепным инструментом для компаний, ориентированным на таланты.
К сферам, в которых внутренний потенциал, осознанность и сила личности сотрудников имеет решающее значение относится в первую очередь сфера профессиональных услуг, творческие и креативные студии, рекламные агентства, тренинговые и консалтинговые компании.

Внутренняя целостность и глубина сотрудников находят прямое отражение в результатах работ, вдохновении и производительности. Но этот процесс не должен быть бессистемным, а для этого стоит задать второй вопрос:

Как вы оцените эффективность программ развития?

Целью создания «центра развития внутреннего потенциала» является получение нового опыта для компании, основанного на базе уже существующих подходов и ресурсов. Он необходим, когда речь идет не о временном или поверхностном вовлечении людей в процессы, а скорее наоборот, когда нам необходимо развить в них способность видеть картинку целиком, выстраивать сложные взаимосвязи, заниматься исследовательской деятельностью. Быть вовлеченным в процессы познания и личностного роста. Но, так как эти показатели сами по себе являются абстрактными, нам необходимо ответить на вопрос: что мы будем проверять.

Вот несколько примеров:
-скорость профессионального развития сотрудника
— скорость и качество принятия решений
— количество и качество инновационных предложений
— гибкость и способность принимать разноплановые решения
Но в компании сотрудники обладают разной степенью вовлеченности и от кого-то важна, в первую очередь, исполнительность. Поэтому следующий вопрос:

Кого вы хотите развивать?

Такой подход требует понимания, какие категории сотрудников и почему вы собираетесь развивать. На одном из промышленных предприятий Московской обл. Открыли центр «ресурс», который по своей сути и должен был помогать сотрудникам развивать свой потенциал. Центр стал общедоступным и включал несколько направлений: тренинги личностного роста, тренинги креативности и коучинг-сессии. Через полтора года центр стал в большей степени ориентироваться на психологическую работу с проблемами рядовых сотрудников. От первоначальной идеи не осталось и следа, руководители быстро перестали посещать его и уровень доверия к нему стал очень низким.
Проблема заключалась не только в изначальном планировании, но и в отсутствии ответа на вопрос: кого и каким образом вы хотите развивать. Зачастую, с помощью такого центра, мы можем изучать и развивать потенциал руководитель сразу нескольких категорий сотрудников, но все же сконцентрироваться лучше на одном профиле.

Российско-Швецкий холдинг, включающий два крупных производства и торговую компанию так же решили выделить отдельное направление по развитию внутреннего потенциала (программа «Старт»). Они сделали акцент на территориальную удаленность производственных площадей и необходимость не только профессионально дообучать людей, но и комплексно развивать их внутренние способности (работать в стрессовых ситуациях, неопределенности, быстрых изменений и т.д.). В первый приоритет попали линейные менеджеры первого и второго уровня (бригадиры и управляющие подразделениями). В программу развития в первую очередь были включены коуч-сессии, групповая работа и тренинги развития для руководителей. Через год центр развития потенциала сформировал еще два независимых направления (спортивный — хоккей, творческий — фотокурсы и конкурсы).

Были внедрены два показателя: скорость и качество принятых управленческих решений и скорость карьерного роста. Так как программа была не обязательной, сравнить результаты между сотрудниками, входящими и не входящими в программу оказалось достаточно просто.

Результаты были следующие:

В первую очередь наглядно можно было увидеть, что сотрудники стали более эффективно управлять временем, и, в среднем, тратили на проведение совещаний на 15 минут меньше. И если обычной историей для компании было задержать людей на 5 — 10 минут, то бригадиры стали проводить плановые встречи по регламенту, более структурировано и взвешено.

Второй фактор, это качество принятых решений. Его косвенно передавал показатель «Среднее количество возвратов к теме», т.е. сколько раз руководители обсуждают уже принятые решения.

График

Как мы видим, участники программы стали реже возвращаться к теме совещаний, и принятые решения работали. Конечно, процесс развития внутреннего потенциала имеет очень стратегический, отложеный во времени эффект. А иногда и вовсе сначала нарушает/портит все показатели, но все же если мы поймем, что хотим оценивать, поймем, какие инструменты и структуру работ можно эффективно применить.

Какие новые задачи будут решать эти люди?

Как и в классическом подходе к обучению и развитию сотрудников мы должны убедиться, что достигнутый посредством развития уровень сотрудник сможет применить и реализовать в собственной деятельности. Если мы развиваем творческих подход, гибкость и инновационность мышления, а сотрудник выполняет типичные однообразные задачи — ему будет тесно в предложенных рамках и он захочет от них избавиться. Или если мы наоборот развиваем энтузиазм и ощущение потока, но, в дополнение к этому, постоянно меняем ему круг обязанностей (переводим, повышаем, заменяем) — человек будет стараться избавиться от лишнего стресса и будет уходить от «дополнительной» ответственности.
Формы и подходы к развитию внутреннего потенциала должны помогать, поддерживать человека в задачах, которые он будет решать, а не противоречить им.

Есть еще один, не менее важный вопрос в отношении построения центра развития:

Достаточно ли открытые и доверительные отношения между сотрудниками и компанией?

«Центр развития внутреннего потенциала» — это вторжение в личное пространство сотрудника, и если мы хотим получить от него результат, мы должны быть уверенны, что сотрудник доверяет и принимает наше предложение и поддержку. Такой подход требует внимания и аккуратности. С одной стороны — он должен представлять из себя реальный механизм, структуру, имеющую вес и значение в компании. С другой, он должен сам гибко реагировать на потребности компании и конкретных людей.

Сегодня очень актуальной темой является коучинг — как один из инструментов развития внутреннего потенциала. Но, как говорит один из признанных гуру в России в этой сфере — «Если у вас возникает необходимость нанять коуча для вашего сотрудника. Не нанимайте коуча! Наймите сотрудника, который будет самостоятельно заниматься своим развитием!». Это как раз связано с формальным подходом к организации этой работы.

Как и любая психологическая работа, у вас должен быть запрос от самих сотрудников и людей. Если вы все-таки предлагаете инструменты развития, вы должны убедиться в том, что сотрудники доверяют вам и искренне готовы для этой работы.

Если на предыдущие вопросы компания ответила, можно приступить к вопросам результата работы. Чтобы лучше понять отличие стандартных программ обучения и программ развития внутреннего потенциала нужно понять разнице в подходах к этой работе.

Программы обучения подразумевают, что мы знаем одно или несколько правильных решений, путей, практик и хотим передать их сотруднику. То есть мы стремимся формализовать деятельность, сделать ее проще, найти более эффективные решения. Программы развития не могут спрогнозировать и формализовать результат. В них есть формат, который провоцирует определенные реакции, но что будет результатом — заранее не известно.

Одна из таких форм — «неделанье», формат, в котором сотрудник перестает использовать самые привычные методы. От задания «целый день проходить во все двери спиной», до эмоциональных «сегодня только хвалить сотрудников». Предполагается, что необычный формат запустит внутренние механизмы и заставит взглянуть на себя с другой стороны.

Один руководитель увидит, на сколько плохо управляет собственными привычками и сможет принять некоторую инертность при внедрении изменений. Другой обратит внимание, как иногда важно делать что-то необычное и неординарное. Но эти выводы не могут быть спрогнозированы нами заранее.

К каким результатам может прийти компания при внедрении центра развития?

Одной из основных результатов, которые подчеркивают лидеры этой сферы — это психологический баланс и равновесие. Этот (иногда рискованый) шаг, позволяет компании быть более уверенной в том, что ее цели совпадают с целями сотрудника, что он развивает свое виденье в этом направлении. А значит, она может положиться на ведущих специалистов и лучше удерживает их в компании.

Для бизнеса совпадение целей — это не просто приятное дополнение. Это в 100% случаев приводит к большей вовлеченности и ответственности сотрудников, позволяет им прогнозировать будущее, участвовать в принятии стратегически важных решений, решать задачи повышенной сложности, а также предлагать новые идеи по развитию и совершенствованию компании.

Последнее также имеет отношение к развитию творческого потенциала сотрудников. Формирование корпоративной культуры компании, поддерживающей и пропогандирующей творческий подход обычно требует наличие некоторого показательного, демонстративного примера. Не всегда им служит руководитель (такой, как Ричард Брэнсон или Стив Джобс). Иногда нам ближе наши коллеги, которые внезапно пошли на курсы рисования или начали сочинять стихи. «Цент развития потенциала» выполняет функцию поддерживающего или усиливающего механизма: «может лидер, может сосед, можешь и ты». Творчество зачастую хаотичный и неупорядоченный процесс, но чтобы получить от него максимум пользы его достаточно вывести за пределы прямых обязанностей.

Один из результатов, к которому могут привести направленные действия по развитию внутреннего потенциала это «психологическая зрелость» и «Житейская мудрость сотрудников». И если раньше эти качества считались недостаточно развитыми у начинающих менеджеров и молодых сотрудников. То кризис 2008 года показал внутреннюю незрелость уже состоявшихся менеджеров. Дело не только в том, что оказываясь в сложной стрессовой ситуации руководителей может парализовать неизвестность и нестандартность ситуации. Дело в том, что их первичные реакции выглядели, как ребячество и попутка избежать ответственности.
Например, проводя сокращения, одни по-прежнему летали на собственных самолетах и убеждали людей в необходимости этих мер. Другие сократили все лишние расходы, и попросили прощения за «неспособность удержать каждого, внесшего неоценимый вклад в работу компании».

Энтузиазм и ощущение потока в работе тоже сложно достичь любыми другими методами обучения. Мы все стремимся к этому ощущению, так как оно хорошо нам знакомо по детским воспоминаниям, азартным и впечатляющим событиям нашей жизни. Но в рядовых задачах сотрудники часто теряют это чувство и центры развития помогают им по-новому посмотреть на стандартные задачи, увидеть в них другие уровни, начать соревноваться с самим собой.

Задача «центра развития потенциала» — это прыгнуть выше головы. Это значит, что мы уже использовали и реализовали все свои ресурсы и готовы к новому движению. Большинство компаний остаются зажаты в рамки собственной успешности и определенности. В людях скрыт самый важный из ресурсов компании, но чтобы его увидеть и поддержать придется изрядно потрудиться и рискнуть. Цели компании, сотрудника и команды предстоит объединить в единой целое, наполненной уверенностью в себе и вариативным, творческим подходом к задачам.

© Елена Черникова
Статья опубликована в журнале «Управление развитием персонала» (№4 (36), декабрь 2013, стр. 278-283)