К функциям руководителя относят большое количество элементов, навскидку практически любой человек, который связан с управлением, может назвать около 15-20. И это не будет исчерпывающим списком. Запомнить такое количество, держать их в голове и тем более применять очень сложно. Так устроен наш мозг. Мы хорошо управляем 7 элементами информации (правило 5+/-2), если больше, то уже не получается.

Поэтому важна структура!

Я выделяю 5 групп функций руководителя — это управление производительностью, организация деятельности отдела, формирование команды, информирование и зарплата и условия.

Разберёмся с каждой по очереди.

—

В управление производительностью входят такие функции, как постановка целей и задач, контроль, обратная связь, работа с настроем сотрудников (или по-другому их мотивацией), повышение их компетентности (обучение) и оценка.

Целью руководителя в управлении производительностью является успешность сотрудника. Это часто удивляет начинающих руководителей: «А что же сам сотрудник? Почему я должен об этом заботиться?». Кроме действий самого сотрудника на его успешность влияет большое количество внешних факторов: отсутствие достаточной информации, изменения, недостаток ресурсов или компетентности самого сотрудника и прочее. Не говоря уже о таких человеческих качествах, как дисциплина и эмоциональный настрой, управлять которыми без внешней поддержки у сотрудников постоянно часто не получатся. Поэтому нужен человек, который называется руководитель, создающий своими действиями такие условия, в которых сотрудник справляется с поставленными задачами.

Организация деятельности отдела включает в себя планирование, управление ресурсами, бюджет, формирование организационной структуры, включая управление численностью, инновации и оптимизации, построение и описание процессов, а также формирование стратегии отдела.

У начинающего руководителя этот элемент занимает малую часть времени и ресурсов, но с движением вверх по карьерной лестнице выходит на передний план. Чем больше руководитель, чем больше зона ответственности, тем больше активностей появляется в этом блоке.

То, с чем руководители начинают сталкиваться с самого начала – это планирование деятельности отдела, включающего в себя расстановку приоритетов. Здесь важно понимать, что планировать свою деятельности и деятельность целой команды – это разные вещи. Часто молодые руководители этого не понимают и набирают на отдел столько работы, что люди вынуждены работать в сумасшедшем ритме, с переработками, хотя это было не обязательно.

Планирование — это не только распределение задач, определение сроков для своих подчинённых, но ещё и постоянный диалог с руководителем, коллегами с целью балансировки ожиданий и ресурсов.

Управление бюджетом и расходами отдела – это уникальный навык, с которым многие до вступления в должность руководителя никогда не сталкивались. А если бюджет большой, то вопрос усложняется в соответствии с ростом бюджета. Его нужно прогнозировать, уметь защитить, контролировать, оптимизировать и т.д.

Формирование организационной структуры отдела – количество людей в команде, чем они занимаются, кто кому подчиняется – все эти вопросы также работа руководителя. Важно постоянно контролировать, что текущая оргструктура отвечает ожиданиям и реалиям бизнеса. Изменения могут быть, как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.

Инновации и оптимизации. Важно, чтобы ваш отдел шёл в ногу с компанией, ожидания которой постоянно растут и индустрией, в которой каждый день появляется что-то новое — инструменты, подходы, удешевление. Часто то, что ещё вчера казалось невозможным сегодня уже норма. Если руководитель не занимается этим вопросом, то в какой-то момент времени он может оказаться в сложной ситуации.

Построение процессов достойно отдельной статьи или даже серии статей, думаю, что здесь комментарий не нужен. Это база, на которой строится вся деятельность команды. Чем лучше база проработана и описана, тем лучше для всех сотрудников и руководителя.

На более высоких уровнях управления руководитель начинает формировать и воплощать стратегию отдела, а иногда влияет на стратегию компании, в целом.

Чем раньше менеджер начинает понимать, что его отдел – это механизм, которым важно управлять и о котором нужно заботиться – тем успешнее он будет в управленческой карьере.

Построение команды — это подбор, увольнение, создание и поддержание командного духа.

Основной элемент этого блока — это создание и поддержание командного духа, климата в команде. Если управление производительностью процесс, как правило, индивидуальный, то построение команды —  групповой. Важно, чтобы сотрудники чувствовали, что они единое целое! Команда – это всегда больше, чем сумма индивидуальностей. В команде есть поддержка – эмоциональная и реальная, есть обучение друг друга и друг у друга, есть атмосфера, ради которой люди готовы очень на многое, благодаря которой ходят на работу с удовольствием.

Формирование командного духа задача очень непростая и долгосрочная – из обязательных элементов можно выделить такие как: формирование единого информационного поля (общие встречи, рассылки, чаты), прецеденты совместной работы, внутренние системы поощрения и традиции.

Одной из самых сложных функций руководителя является подбор сотрудников в команду, которому очень часто не учат, но с точки зрения важности, я бы эту функцию и навык поставил на одно из ключевых мест. Так как в зависимости от того, какие люди рядом с Вами, Вы либо будете продуктивно и успешно работать, либо разгребать проблемы.

Я наступал на эти грабли много раз. Когда подбирать не умел. Или когда уже умел, но относился к этому процессу без должного внимания. Уверен, что такой опыт есть и у вас. Не мне вам рассказывать, сколько сил и нервов требуется, когда в команду попадает не тот, кто должен.

В этот момент на сцене появляется функция увольнение. Очень сложная психологически и эмоционально. Функция, которой тоже почти никого не обучают.

Ошибки подбора, сотрудники, которые не достигают результатов или не соответствуют ценностями компании или команды – на всё это руководитель должен реагировать незамедлительно. Так как нахождение таких сотрудников внутри влияет на командный дух и на производительность сотрудников.

Информирование — группа функций руководителя, которая часто является «невидимой». Кого должен информировать руководитель? Всех!

Своих подчинённых, руководителя, коллег, внешних партнёров. Современный руководитель занимается этим постоянно. Важно делать это корректно, так как к руководителю стекается большое количество информации, часть которой должна очень быстро уходить адресатом, а часть наоборот оставаться конфиденциальной.

С одной стороны он информирует свою команду о том, что происходит «наверху», как идёт бизнес, почему принимаются те или иные решения, комментирует слухи и т.д. Важно, чтобы именно руководитель являлся для своих сотрудников источником информации о том, что происходит в компании. Источником оперативным. Информация к ним всё равно придёт. Вопрос, – в каком виде. Какой эффект она произведёт?

С другой стороны очень важно информировать своего руководителя о том, что происходит в команде. Об успехах сотрудников, о благодарностях, которые приходят на их имя, также о неудачах и провалах, которые произошли. Я бы даже сказал, что о неудачах и провалах особенно! Так как руководитель эту информацию в любом случае получит. Мир не без добрых людей. Очень важно, чтобы, когда она придёт к нему откуда-то ещё, он уже был проинформирован Вами. Большие руководители не любят сюрпризов.

На высоких уровнях управления – например, управление функцией (всем отделом по персоналу, закупкам и т.д.) – работа с информацией вообще выходит на передний план с точки зрения приоритетов деятельности. Эти руководители принимают решения высокого уровня, а наличие информации – это основа для принятия решения.

То же касается и информирования ваших коллег-руководителей и партнёров о новостях, которые происходят в Вашем отделе и деятельности. Это позволяет налаживать партнёрские отношения, вовремя получать помощь друг от друга и так далее. Лучше всего, если обмен информацией имеет системный характер – в виде регулярных встреч, например.

В блок зарплата и условия входит повышение или понижение заработной платы сотрудников, выплата бонусов, предоставление льгот и особых условий.

Эта часть деятельности руководителя относится к очень щепетильному вопросу – вопросу денег. Деньги – это гигиенический фактор мотивации сотрудников. Это означает, что если с ним что-то не так, всё остальное не важно.

Также деньги часто воспринимаются, как признание успехов и заслуг: «Мне платят столько, значит, меня ценят». И в обратную сторону.

В то же время, руководитель не всегда полностью, а иногда вообще не влияет зарплату сотрудника. Но с вопросами приходят к нему. Поэтому он должен очень хорошо ориентироваться в процессах выплаты и увеличения ЗП сотрудников. Уметь вести с сотрудниками диалог о заработной плате, не создавая у них ожиданий, которые потом не сможет выполнить. Производить работу по увеличению заработной платы сотрудников, которая иногда может занимать месяцы. В этот процесс входит и коммуникация с высшим руководством и отделом по персоналу, диалоги с сотрудником, расширение зоны ответственности, составление плана развития и многое другое.