В моем понимании ситуация жестких переговоров начинается с того момента, когда я потерял контроль над поведением клиента. Поясню.

Если с вами происходит что-то неожиданное, как вы реагируете? А если клиент в переговорах совершает действия, которые я не предвидел, какая будет реакция? В обоих случаях реакция — стресс.

А как я буду реагировать на поведение клиента, если оно является для меня неприемлемым и недопустимым? Тоже — стресс.

Как я буду вести себя, если встречусь с сильными аргументами клиента или его возражениями, которые не было мною учтены? Стресс.

Я хочу показать вам, что все сложные ситуации могут быть объединены нами в одном понятии: стресс.

Но только ли наши отрицательные эмоциональные реакции являются для нас опасными, угрожают нам потерей контроля над переговорами, над клиентом? Вспомните ситуации, когда нас обаяли и затем «опрокинули». Есть такие? Когда клиент в ходе переговоров специально, сознательно или случайно (не специально) формировал у вас доверительные, положительные эмоциональные переживания, а затем неожиданно пользовался оказанным доверием или тем, что на «положительной волне» нам труднее было ему отказать. Было такое?

Таким образом, можем еще раз, более точно, определиться: изменение нашего эмоционального состояния в переговорах приводит нас к тому, что мы легче принимаем точку зрения клиента, даже если поначалу мы были совсем другого мнения о его аргументах. И не всегда, закончив переговоры и уже подписавшись под договоренностями, мы можем отдать себе отчет в том, что получили совсем не тот результат.

В.К. Тарасов дает блестящее заключение о том, как нужно проводить переговоры. Клиент должен проиграть так красиво и в полной уверенности во взаимных договоренностях, чтобы ни тени сомнения у него не возникло и после завершенных переговоров. Так, чтобы его путь к поражению проходил по красной ковровой дорожке (как в Каннах), а в конце его должно ждать удобное кресло (его самооправданий) и дымящаяся чашечка кофе.

Задача настоящего участника сложных переговоров сделать так, чтобы сопернику хотелось проиграть сильнее, чем победить. Поэтому нет необходимости «опрокидывать» клиента, чтобы затем встречать его сопротивление в каждой следующей встрече. Путь поражения для клиента должен быть для него удобен и приятен. Поэтому чаще всего поражение происходит не вследствие негативных эмоций или неприкрытого насилия, но намного чаще принимается нами за нашу победу или совместное сбалансированное решение.

Я считаю, что в переговорах схема «выиграть-выиграть» настолько редка, что можно предположить ее идеальный, но не реальный характер. Почему?

Представьте себе любую бытовую ситуацию, где у вас с партнером постоянно, раз за разом происходит объединение по этому принципу. Как скоро вам надоест все время так побеждать, и как скоро вы захотите проверить свои возможности, получить больше, чем вам отдают по «взаимной любви и согласию»?

Некоторые переговорщики комплексуют по поводу того, что однажды «слащавые» переговоры «win-win» им надоедают. И каждому из нас приходится все время решать: достигать или проверять свои границы, пробуя то, чего раньше не пробовали. Также и в переговорах. Плох тот переговорщик, который не стремится перешагнуть границы известного и не пытается раздвинуть свои границы.

Более того, стоит ли быть милосердным к тем переговорщикам и компаниям, которые умирают на рынке? Стремясь выстроить с ними «конструктивные отношения», не попадем ли мы в ситуацию, когда нашим милосердием воспользуются наши конкуренты, отхватив ту часть рынка, которую могли бы занять мы?

Здесь нет речи о том, что необходимо «всех мочить». Согласитесь, так не получится.

Я говорю о том, что тактика переговорщика состоит в двух ходах: не можешь победить — договаривайся. После победы: планируешь развивать отношения с клиентом — отдай ему часть победы, а если его компания умирает — забери все, что можешь, кроме положительного мнения о себе (не оставляй клиента обиженным, рынки не так велики, чтобы однажды имидж жадного или бесчеловечного не догнал бы и тебя). Если первый раз работаешь с клиентом, протестируй: со слабым ты станешь богаче, потому что заберешь у него больше ресурсов, а с сильным будешь добиваться результатов быстрее, то есть тоже будешь богаче. Оговорюсь, конечно же, в собственном понимании «богатства».

Главное, не забывать, что принципы, применимые тобой, могут быть обращены против тебя.

Поэтому не каждый может вести сложные переговоры, так как чем большей властью над клиентом ты обладаешь, тем большую ответственность за свои результаты, за результаты клиента и ваше совместное будущее ты несешь. Но помни, лучшими становятся только те, кто берет на себя больше ответственности.

Ты понимаешь, что переговоры — стремление захватить инициативу, стремление переиграть клиента. Но, то же может быть отнесено и к тебе. Поэтому победа достигается в переговорах, но их качество и результат — это степень твоей тренированности до переговоров. Чем дольше, интенсивнее ты тренируешься, тем быстрее и больше ты получаешь. Только тот, кто хочет на деле, добивается результатов. Тогда, когда большинство о них только говорит.

Иногда полагают, что «жесткие переговоры» — это ситуация, когда после коммуникации с партнером остается негативный след. Эту ситуацию можно предупредить, если знать её критерии, в нашем случае человека, способного такую ситуацию нам создать.

Кто способен создать нам «сложную переговорную ситуацию»? Самый простой ответ, что это тот человек, который настроен против нас, кто к нам враждебен. Мы понимаем это по его мимике, интонациям, содержанию речи. Некоторых мы называем своими недоброжелателями и не ждем от них ничего хорошего еще до начала встречи.

Как диагностировать тех, кто не думает быть застигнутым врасплох вашей наблюдательностью? Они прячут свою недоброжелательность под масками дружелюбия, заинтересованности. Стремятся своим поведением изобразить свою расположенность к вам. И, расположив вас понадежнее, опрокинуть ради своих интересов. Таких людей мы называем двуличными, а наблюдая их со стороны — лицемерными.

Как быть с теми, для кого проведение переговоров — практика и ничего личного? Их даже двуличными трудно назвать, так как влиять на окружающих им представляется работой. И на наше замечание о том, что быть двуличным нехорошо, они всегда ответят, что профессионализм — это специализация.

Я думаю, что для каждого человека ответ может быть один и тот же:

1. Определиться с тем уровнем переговоров, который вам комфортен;
2. Определиться с тем, сколько ответственности вы способны нести: только за себя или за себя и своего клиента.

А эти два выбора определят ваш стиль ведения переговоров.

Тренинг Техники ведения жёстких переговоров

Даты проведения: двухдневный тренинг 11-12 сентября

 Посмотреть программу и записаться на тренинг можно здесь >>>