Как расставить приоритеты и все успеть?

Зачастую многими сотрудниками, в том числе персональными помощниками руководителей и секретарями, «управляют» случайности. Последовательность действий сотрудников обычно определяется внешними факторами – распоряжениями руководства, просьбами коллег и т. д. Вместе с тем, без четкого и осознанного планирования рабочего и личного времени невозможно стать успешным и эффективным специалистом.

Применяя Time Management, рекомендуется учитывать несколько принципов:

1) Понимание того, каким должен быть результат работы, на вы которую вы тратите время.

Что же нужно сделать для того, чтобы рациональнее использовать свое время? Прежде всего, следует понять, что означает для вас само это понятие – «рациональное использование времени». Рациональное, с точки зрения кого? Вас или вашего руководства?

Скорее всего, ваш ответ будет связан с тем, что при рациональном использовании рабочего и личного времени вы успеваете выполнять больше дел в срок и на высоком профессиональном уровне.

Поэтому надо четко понимать, что является критерием «высокого профессионального уровня» и что означает «в срок». Многие руководители не довольны качеством работы своих персональных помощников и секретарей из-за того, что результаты их работы их не устраивают. «Разрыв» в качестве происходит потому, что руководитель не достаточно четко ставит задачу сотруднику, думая, что сотрудник и так все должен знать, а сотрудник не всегда имея возможность уточнить критерии успешности выполнения задачи, выполняет ее так, как сам понял.

В качестве примера можно привести ситуацию, с которой столкнулась совсем недавно, когда в ответ на возражение подчиненного о том, что при постановке задачи отдельные ее аспекты, за которые стал спрашивать руководитель, даже не обсуждались, сам руководитель сказал: ну я же вам отправил небольшое письмо – задание, в котором намекал, как надо делать эту работу. К сожалению, помощник руководителя, такой постановки задачи не понял, и выполнил задание не так, как «намекал» его начальник.

Причины, по которым руководители не хотят тратить свое время на более подробное описание задач подчиненным, связаны с так называемой «лестницей компетентности». Она состоит из четырех ступеней.

Первая ступень — «неосознанная некомпетентность». Человек еще сам не понимает, что он чего-то не знает, или не умеет. По сути, все мы находимся на этом этапе в отношении видов деятельности, которые никогда не выполняли и не пробовали выполнять.

Совершив ошибку и признав ее, человек переходит на следующую ступень — «осознанная некомпетентность». Теперь он понимает, что чего-то не умеет, и начинает учиться, или искать дополнительную информацию. Однако дальнейшее развитие произойдет только при наличие определенной мотивации: если человеку неинтересно достигать успеха в этой деятельности, он просто ограничится осознанием своей некомпетентности.

На третьей ступени — «осознанная компетентность» — человек приобретает определенные знания и умения. Он сосредоточенно осуществляет каждое действие, постоянно контролируя его результаты. Так, человек, только получивший права на право вождения автомобиля, оценивает свои действия на соответствие правилам дорожного движения и того, чему его учил инструктор.

Выполняя постоянно в течение длительного времени какую-либо работу, которую сотрудник уже научился делать, его умение доводится до автоматизма, т.е. формируется устойчивый навык, который на этой ступени становится неосознанным (результаты исследований показывают, что для формирования навыка, необходимо отрабатывать те или иные действия не менее, чем в течение 21 дня). Это означает, что сотрудник перешел на высший уровень – «неосознанная компетентность». Так же водитель » со стажем» уже управляет автомобилем, что называется «на автомате», т.е. не задумываясь при этом, правильным является то или действие, или нет. Свою модель поведения за рулем он отработал еще на предыдущей ступени и теперь только использует ее, причем уже не осознанно.

Вот так и руководитель, много раз решая сложные задачи, приобретая уже автоматический навык выполнения тех или иных задач, не видит для себя необходимости в том, что бы «разжевывать» каждую новую задачу подчиненному.

Пример: руководитель дает задание своему помощнику – сотруднице, которая работает в компании около месяца, решить вопрос с оплатой штрафов по машинам, состоящим на балансе организации. Руководителю все понятно – к кому обращаться за информацией и как конкретно решить этот вопрос, поэтому он не считает нужным объяснять это и сотруднице. А вот она в замешательстве – на балансе компании более 20 машин, которые закреплены за разными структурными подразделениями и единая транспортная служба отсутствует. В итоге она начинает обращаться за информацией в каждое из структурных подразделений, чтобы выяснять – по каким машинам есть штрафы, а по каким – нет.

Руководитель не доволен тем, что сотрудник так много времени тратит на эту работу, если можно было все решить гораздо проще и получить практически полную информацию в бухгалтерии.

А вся проблема в этом примере состояла в том, что руководитель и его помощник находятся на разных уровнях лестницы компетенций и разрыв составляет более одного уровня. В этом случае получается разговор «глухого с немым». Для того, что бы руководитель и его подчиненный понимали вдруг друга, разрыв в уровнях лестницы компетенций должен составлять не более двух, в идеале одной ступени. Именно поэтому грамотные руководители либо уточняют у сотрудника, как он понял задачу (повтори, что именно тебе надо сделать? В какие сроки? К кому обратиться за дополнительной информацией в случае необходимости? Что должно быть в результате выполнения этой задачи? И т.д.), либо поручают постановку задачи другому сотруднику, более компетентному, чем данный подчиненный, но находящемуся не на четвертой, а на третьей ступени «лестницы компетенций».

Так как виноватым в ситуациях, когда руководитель не желает тратить свое время на разъяснение задачи сотруднику, чаще всего все равно оказывается подчиненный, то поэтому лучше самому сотруднику научиться грамотно «снимать» задачу с руководителя. В результате такой «обратной связи наоборот» (по всем правилам менеджмента построение обратной связи это компетенция руководителя), сотрудник должен уметь в краткой беседе с руководителем понять что именно будет критерием успешности выполнениям конкретной задачи, а также другие важные характеристики данной работы. В идеале следует использовать письменные коммуникации.

2) Умение планировать свое рабочее время.

Если сотрудник умеет выстраивать «обратную связь наоборот» и понимает, какие задачи являются наиболее важными и срочными, а на какие еще есть время, то он уже может осознанно заниматься планированием своего рабочего времени.
Планирование как составная часть тайм-менеджмента представляет собой подготовку к реализации поставленных целей, разработку комплекса мер по их достижению и структурированию рабочего и личного времени.

Разработка плана предполагает ответ на несколько вопросов, которые персональный помощник руководителя должен задать себе:
• основная цель периода (дня, недели, месяца и так далее);
• количество времени, имеющееся в распоряжении;
• последовательность выполнения задач в рассматриваемом периоде;
• необходимые подготовительные мероприятия, которые необходимо выполнить для реализации задачи.

Сотруднику необходимо четко представлять фонд времени, которым он располагает, это поможет четко выполнять свои обязанности и решить поставленные руководством задания. Это связано с тем, что план в целом представляет собой проект основных задач и действий, которые необходимо выполнить для достижения целей.

Пример: для определения фонда рабочего времени Елена – персональный помощник руководителя логистической компании, всегда учитывает затраты времени, не связанные с ее производственными операциями. К таким затратам времени она относит: непроизводительные потери времени; подготовительно-заключительное время, время на обслуживание рабочего места; время на отдых, личные надобности; перерывы технические, технологические, организационные. Проводя регулярные замеры времени и составляя так называемую «фотографию рабочего дня», ей удалось выяснить, что в действительности, к производственным затратам времени у нее относится 6,5 часов в день.

Существует несколько основных правил, которых необходимо придерживаться при планировании, особенно при составлении дневного плана:
планировать только 60% от общего времени, так как всегда существуют непредвиденные обстоятельства, которые могут внести коррективы в план;
учитывать результаты анализа ранее выполненных аналогичных работ и затрат времени на выполнение операций;

• планировать регулярно и системно;
• обязательно письменно фиксировать плановые задания;
• переносить несделанные или недоделанные дела по возможности только один раз;
• использовать лимитирование времени на выполнение конкретных задач;
• выделять наиболее приоритетные задачи;
• по возможности, делегировать задания другим сотрудникам или использовать механизм разовых поручений.

Исполнение этих правил поможет оптимально составлять план на различные периоды. Однако одним из наиболее важных является дневной план, который создает обзор дел дня и помогает наиболее эффективно распределять время. Формировать план рекомендуется преимущественно в конце предыдущего дня или в начале следующего. Выбор метода планирования может зависеть от разных факторов.

Пример: Светлана – секретарь генерального директора небольшой торговой компании, ранее работала секретарем директора, который приходил на работу не ранее 10 – 10.30. Так как ее рабочий день начинался в 9 утра, то этот час – полтора в начале рабочего дня она обычно посвящала планированию дел на текущий день. Однако в новой компании, генеральный директор приезжает на работу уже в 8.45 и поэтому Светлане пришлось изменить технику планирования дел и перейти к планированию дел на следующий день в конце текущего дня, посвящая этому последние рабочие часы.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):
составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения (А, Б, В).

• определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени.
• резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40;
• принятие решений по делегированию работ, намеченных сотрудником к исполнению;
• контроль и перенос несделанного на следующий период.

Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет сотруднику получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы.

Важной составляющей эффективной деятельности любого сотрудника является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для менеджера индустрии гостеприимства является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения.

В практике повседневной работы сотрудникам не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные важные проблемы, а затем – многочисленные второстепенные.

3) Умение расставлять приоритеты при распределение рабочего времени.

Следующим шагом в планировании является расстановка приоритетов, то есть принимать решения относительно того, какие из задач являются первостепенными, и те задачи, выполнение которых целесообразно отложить или перепоручить. В связи с этим необходимо уметь сознательно устанавливать приоритеты, последовательно исполнять поставленные задачи, а также соблюдать очередность их исполнения.

Персональному помощнику руководителя целесообразно браться за выполнение задач, сообразуюсь с их важностью, а не браться за выполнение самых простых задач, требующих минимальных усилий и затрат времени.

Принцип Парето лежит в основе АБВ-анализа, согласно которому доли в процентах более важных (А), менее важных (Б) и не важных (В) дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В — в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Таблица. – Принцип Парето в АБВ-анализе

Принятие персональным помощником руководителя правильного решения по приоритетности выполнения намеченных мероприятий обеспечивает:

• работу только над действительно важными и необходимыми задачами;
• решение задач в соответствии с их неотложностью;
• достижение поставленных целей наилучшим образом (с наименьшими ресурсными потерями) и с учетом складывающихся обстоятельств;
• исключение работ, которые могут быть выполнены другими исполнителями.

4) Умение формализовывать.

В Time Management под умением формализовывать понимается такой прием, как письменная фиксация всех планируемых видов работ, а также результатов их выполнения. Многие «новички», сами для себя выделяя, что из данной задачи важно, а что нет, что фиксировать, а что нет, упускают важную информацию, думая, что она уже никогда больше не понадобится. Именно поэтому важным навыком любого сотрудника, а особенно персональные помощники руководителя, является умение фиксировать информацию, использованную или полученную при выполнении задания. Для того чтобы не запутаться во всем многообразии такой информации рекомендуется использовать персональные папки в зависимости от решаемых дел – либо в компьютере (но обязательно иметь резервные копии), либо в блокнотах, тетрадях и т.д.

Следует сохранять всю переписку по электронной почте, связанную с тем или иным видом работ, клиентов, партнером и т.д. Желательно не засорять этими письмами свою рабочую почту, а копировать переписку и сохранять ее в виде текстовых файлов в соответствующих папках с названием компании партнера, фамилии ее руководителя или использовать другой, более привычный для вас подход к названию данных папок. Важно, чтобы в вашей классификации смогли разобраться в случае необходимости (вашей болезни, отпуска и т.д.) другие сотрудники.

5) Умение планировать выполнение заданий с учетом графика индивидуальной работоспособности.

Все мы имеем свои циклы работоспособности – периоды подъема сменяются периодами спада. «Жаворонки» могут начинать работать с самого раннего утра, а «совам» необходимо время, для того чтобы проснуться, но зато они высокопродуктивны вечером и ближе к ночи, когда «жаворонки» уже готовятся отойти ко сну или уже спят. Наибольшее внимание в Time Management персональных помощников руководителя следует уделять внутрисуточным колебаниям работоспособности.

Проведенные исследования в области трудовой работоспособности позволили выявить следующие периоды повышенной и пониженной работоспособности:
• к периодам повышенной работоспособности относятся периоды: 5-6 часов утра, 11-12, 17-18, 23-24 часа;
• к периодам пониженной работоспособности относятся периоды: 8-9 часов утра, 14-15, 20-21 часа.

Однако это, что называется «средняя температура по больнице». Для того чтобы уметь грамотно использовать свои уникальные возможности, следует провести собственные исследования. Лучше всего это делать в выходной день или во время отпуска. Выстроив собственную ритмику трудоспособности, вы сможете быстрее и эффективнее выполнять действительно важные задания в периоды подъема вашей трудоспособности, и грамотнее использовать время в периоды спада трудоспособности. В такие периоды лучше максимально снизить нагрузку, в идеале немного отдохнуть, помня о том, что чем глубже торможение нервной системы при спаде, тем быстрее она восстановится.

6) Умение эффективно отдыхать и восстанавливаться.

Удивительно, но факт – многие считают, что отдыхают, если закончив с рабочим письмом, они с чашкой кофе (если это возможно на работе) по прежнему сидят за компьютером, но уже отвечают на личные письма или просматривают сайты, качающиеся личных вопросов. Но ваш организм никакой разницы при этом, не видит – вы, как сидели за компьютером, так и продолжаете сидеть, т.е. вероятно продолжаете работать.

Если оценивать эффективность организации отдыха с точки зрения полезности для организма, то можно построить следующую шкалу:

• 1 балл — оставаясь на том же рабочем месте, в той же позе (сидя), глядя в тот же компьютер, напрягая тот же интеллект — почитать что-то не по работе в Интернете.
• 2 балла — оставаясь на том же рабочем месте, отвернувшись от компьютера, поговорить с коллегой на нерабочие темы.
• 3 балла — дойти до «курилки» и обсудить там рабочие и нерабочие вопросы; выпить чаю с коллегами. Вы сменили местоположение, возможно — сменили темы, которыми «озадачен» ваш мозг.
• 4 балла — выйти из офиса на улицу, полюбоваться на синее небо и зеленые деревья, полностью отключиться от офисной среды.
• 5 баллов — выйти на улицу, сделать несколько простых упражнений, позволяющих размять суставы, дать отдых уставшим от монитора глазам, полностью забыть обо всех рабочих проблемах.

Лучше всего, по возможности, придерживаться определенного графика отдыха. Например, мой первый руководитель для нас, молодых сотрудниц – выпускниц вуза использовал правило «с без десяти до ровного». Это означало, что последние десять минут каждого часа отводились на личные нужды (попить чаю, позвонить по личным вопросам, выйти на улицу и подышать свежим воздухом, а кому нужно – покурить и т.д.).

Главное правило в планировании времени отдыха состоит в том, что паузы необходимо делать до того, как силы закончатся, т.к. усталость легче предупредить, чем потом ее преодолевать. Для этого следует чаще менять виды деятельности, а также форму их выполнения.

Пример: Татьяна – секретарь директора в консалтинговой компании, разработала для себя следующий план работ на каждый час: 15 минут сидя за компьютером отвечая на рабочие письма, 10 минут у ксерокса или стоя разговаривая по телефону, 10 минут разнести корреспонденцию по отделам или выполнить другие поручения, руководителя, 15 минут за компьютером, выполняя задание руководителя, и последние 10 минут часа – отдых (зимой — 2 раза подняться и спуститься по лестнице (офис расположен в трехэтажном деловом центре), а летом – выйти на 5 минут на улицу подышать свежим воздухом и 5 минут — выпить чай или позвонить по личных делам).

Выполняя эти несложные приемы, и четко структурируя время труда и отдыха, вам проще будет сохранить работоспособность на высоком уровне и предупредить наступление усталости.

Таким образом, четко понимая как именно надо выполнять поставленные задачи (умение «снимать задачу в руководителя») и грамотно распределять время на их выполнение с учетом индивидуальной кривой работоспособности вы сможете гораздо более эффективно справляться со своей работой и успевать все рабочие вопросы решать вовремя и на хорошем профессиональном уровне.

© Наталья Зайцева
Cтатья опубликована в журнале «Справочник секретаря и офис-менеджера», № 5, май 2014, с. 8-17